大多数教堂仍在试图弄清楚这种新常态，以及这场大流行过后的生活会是什么样子。
我们都面临着计划重新开放教堂的挑战，同时也要平衡安全与错过的敬拜体验。
教会员工不得不转向远程工作，促进虚拟教会服务，并祈祷他们的教堂能够经受住这场大流行的风暴。
教堂有足够的资源支付员工有责任通过提供反馈帮助这些员工做好工作。
这种反馈通常是通过年度反馈来完成的绩效评估。
绩效评估是一种工具，用来评估员工满足工作期望的程度——员工的工作描述和目标。
这样做可以帮助员工了解他们可以做什么来提高他们的表现，奖励工作出色的员工，并作为一个工具来确定适当的加薪分配。
希望你的教会有一个进行绩效评估的时间表，这样员工就能了解他们在多大程度上满足了期望。
做绩效评估时应该考虑什么
许多组织将一线员工提升为主管没有为管理他人的新作用提供足够的培训。
这种培训的缺乏会导致一线主管在绩效评估中犯潜意识的错误。
这些潜意识的错误会给员工带来困惑、伤害和不必要的焦虑。
什么是评估师错误?
因为我们都是人，所以管理者犯错是很常见的潜意识的错误在评估员工行为和准备绩效考核文档。
这些评估错误反映了我们潜意识里对员工的偏见。
这些偏见可能会给员工带来不公平的优势，或让他们在同辈群体中处于劣势。
在书中,人力资源战略， Dreher/Dougherty将评分者的错误定义为我们对他人不完美的判断的反映。
“准确度和可信度的障碍性能在绩效评级中，许多评分者的错误、感知偏差和其他失真来源构成了衡量标准。”德雷尔/多尔蒂
正因为如此，理解这些偏见并在准备绩效评估文件时考虑到它们是很重要的。
那么这些评级错误是什么呢?
在评估别人的表现时，我们都会犯六种错误。意识到这些可以帮助管理者避免这些错误。
1.光环效应
光环效应是指评分者对某一员工的整体正面或负面印象导致他或她在所有评分维度上的评分相同。
这是指经理真的喜欢或不喜欢某个员工，并允许他们对该员工的个人感受影响他们对该员工的表现评级。
想想你可能会和你一起打高尔夫球的最喜欢的员工，或者，你可能会和性格有冲突的问题员工，问问你自己——我的评估是客观的吗?
2.宽大处理错误
宽大度错误是指评分者倾向于在量表的积极一端(积极宽大度)或较低一端(消极宽大度)对所有员工进行评价。
有时我们的情绪决定了我们如何评价一个员工，而这种情绪反应可能不是客观的。
当一个管理者过分强调积极或消极的行为时，这种情况就会发生。
3.集中趋势的错误
集中倾向错误是评价者避免做出“极端”判断的倾向员工的表现导致评级所有员工都在一个规模的中间部分。
这种情况可能发生在管理者对冲突感到不舒服并避免低分以避免处理行为问题的时候，也可能发生在管理者有意迫使所有员工处于中等水平的时候。
4.近因错误
近因性错误是评估者倾向于让最近发生的员工行为事件(无论是有效的还是无效的)在评估中占据太多的分量评估性能在整个评级期间。
这可能是两个极端。
要么是员工刚刚成功完成了一个大项目，要么是员工在绩效考核流程这是经理对员工的首要考虑。
正是由于这个原因，保持全年准确的业绩记录，以便在绩效评估期间进行回顾是非常重要的。
5.第一印象的错误
第一印象错误是评价者倾向于让他们对员工表现的第一印象在整个评价期的绩效评估中占据太多的权重。
这方面的一个例子是，一个新员工加入组织，并在他们的“蜜月期”表现高水平，然后可能失去一些最初的动力。
6.和我一样的错误
类似于我的错误是，评分者倾向于在绩效评估中偏向那些被认为与评分者自己相似的员工。
我们都能与与自己相似的人产生共鸣，但我们不能让自己的共鸣能力影响我们对他们员工表现的评价。
由于人类的偏见可以很容易地影响评级过程，因此为绩效评级创建客观的衡量标准很重要。
观察行为和使用可用的技术来帮助跟踪表现可以消除评价过程中的一些偏见。
你犯过哪些错误?
如果你想了解更多关于人力资源功能的信息，你可以查阅本文中引用的那本书:人力资源战略:总经理的行为视角
